Warum Diversität kein Randthema ist – sondern eine Führungsfrage
Ein Gespräch mit Christian Berg von der Allbright Stiftung.
Eine Frage, die hängen bleibt
Als ich Christian beim Women at The Wheel IAA Side event kennenlernte, durfte ich ihm eine Frage stellen, die mich selbst schon länger beschäftigt. Ob Christian Berg ein weiterer Mann einfällt, der zugunsten einer Frau auf einen wichtigen Posten verzichtet hat. So wie Robert Habeck es zugunsten von Annalena Baerbock getan hat. Christian denkt nach. Dann sagt er: nicht in Deutschland.
Diese Antwort steht erst einmal im Raum. Sie ist ruhig, nicht anklagend, aber sie sagt viel. Sie verweist nicht auf einen einzelnen Vorfall, sondern auf ein Muster. Das war der Punkt, wo ich dachte: Herr Berg, wir müssen reden! Diese Frage wurde für mich zur Leitfrage meiner Vorbereitung für ein Gespräch zwischen individuellen Entscheidungen und strukturellen Mechanismen.
Christian Berg ist Co-Geschäftsführer der Allbright Stiftung. Wenn jemand einen Überblick darüber hat, wie es um Macht, Verantwortung und Diversität in deutschen Führungsetagen steht, dann er. Die Stiftung misst seit Jahren, wie viele Frauen in Vorständen sitzen – und wie viele eben nicht. Und sie tut das nicht gefühlt, sondern anhand von Zahlen.
Zahlen, die wenig Mut machen – und trotzdem wichtig sind
Christian erzählt mir, dass ihn zu Beginn seiner Arbeit vor allem eines überrascht hat: wie niedrig der Frauenanteil in deutschen Vorständen war. 2016 lag er bei etwa sechs Prozent. Heute sind es knapp 20 Prozent. Das ist mehr. Aber es ist immer noch weit entfernt von einer ausgewogenen Verteilung.
Gleichzeitig macht er etwas, das mir wichtig ist: Er erkennt an, dass sich etwas bewegt hat. Langsam, ja. Aber es hat Bewegung gegeben. Und dennoch zeigt das letzte Jahr wieder einen Stillstand. Keine Verbesserung. Keine Dynamik.
Was mich daran besonders beschäftigt, ist das Muster dahinter. In Krisenzeiten, sagt Christian, werden weniger Frauen befördert oder neu eingestellt. Das haben sie während der Pandemie gesehen. Und das sehen sie auch jetzt. Unternehmen greifen dann auf das zurück, was ihnen vertraut erscheint. Auf bekannte Profile. Und diese Profile sind oft männlich.
Warum das so ist, erklärt Christian später noch genauer. Wer das hören möchte, sollte an dieser Stelle unbedingt ins Interview reinhören.
Die Allbright Stiftung und die bunten Briefe
Ich bitte Christian, noch einmal zu erklären, was es mit der Allbright Stiftung und den bekannten bunten Briefen auf sich hat. Er erzählt von den Anfängen in Schweden und davon, dass die Stiftung seit 2016 auch in Deutschland aktiv ist.
Jedes Jahr analysieren sie die Vorstände der börsennotierten Unternehmen und verschicken Briefe in drei Farben.
Grün bekommen Unternehmen mit mindestens 40 Prozent Frauen im Vorstand. Gelb Unternehmen mit mindestens einer Frau. Rot Unternehmen ohne Frauen im Vorstand. Und dann gibt es noch das, was sie intern „doppelrot“ nennen: keine Frau im Vorstand und keine Frau im Aufsichtsrat.
Als sie angefangen haben, war der Stapel roter Briefe am größten. Heute ist er kleiner, aber immer noch da. Etwa ein Drittel der Unternehmen ist weiterhin komplett ohne Frau im Vorstand. Diese Zahlen wirken nüchtern. Und genau das macht sie so wirksam.
Gibt es Gemeinsamkeiten bei den „grünen“ Unternehmen?
In diesem Jahr haben 17 Unternehmen einen grünen Brief bekommen. Als ich mir die Liste angeschaut habe – Salzgitter, Evonik, Merck, Beiersdorf, Siemens, E.ON, Allianz, Commerzbank – konnte ich auf den ersten Blick keine Gemeinsamkeit erkennen. Unterschiedliche Branchen, unterschiedliche Unternehmensgeschichten.
Christian widerspricht mir. Die Gemeinsamkeit liege nicht im Alter der Unternehmen, nicht im Standort, nicht in der Branche. Sie liege in der Führung. Diese Unternehmen nehmen das Thema ernst. Und zwar nicht erst seit gestern.
Viele von ihnen arbeiten seit Jahren daran, Frauen systematisch zu fördern. Sie bauen Pipelines auf, begleiten Karrieren langfristig und sorgen dafür, dass Frauen im Unternehmen bleiben. Einige CEOs zeigen den grünen Brief öffentlich, positionieren sich klar und sagen: Wir wollten das so. Und wir machen das bewusst.
Für mich ist das ein wichtiger Punkt. Denn hier trennt sich tatsächlich etwas: kurzfristige Kommunikation von langfristiger Haltung.
Nachhaltigkeit statt PR
Ich frage Christian, ob das der Punkt ist, an dem sich zeigt, wer es ernst meint. Ob Unternehmen, die wirklich über Jahre hinweg fördern, sich von denen unterscheiden, die vor allem gut klingen wollen. Er stimmt mir zu.
Es geht um Beförderungen. Um den Weg nach oben. Und darum, ob Frauen diesen Weg auch tatsächlich gehen können. Nicht nur theoretisch, sondern praktisch. Wer erst anfängt, wenn der Vorstand neu besetzt wird, ist zu spät. Der entscheidende Teil liegt viel früher.
Was mich dabei besonders nachdenklich macht, ist die Zeitdimension. Veränderung braucht Geduld. Aber Stillstand ist keine neutrale Option.
Wie lange dauert Veränderung wirklich?
Ich frage Christian, wie lange es realistisch dauert, bis Unternehmen einen ausreichend großen Pool an diversen Führungskräften aufgebaut haben. Seine Antwort ist ernüchternd. Wenn alles so weitergeht wie in den letzten fünf Jahren, dann brauchen wir noch mindestens 16 Jahre, bis im Durchschnitt 40 Prozent Frauen in Vorständen erreicht sind.
Wenn es so weitergeht wie im letzten Jahr – also gar keine Veränderung –, dann wird dieses Ziel nie erreicht.
Diese Aussage lässt mich nicht los. Sie macht deutlich, dass Nicht-Handeln auch eine Entscheidung ist. Und dass Zeit allein das Problem nicht löst.
Der „Thomas-Kreislauf“
Christian beschreibt einen Mechanismus, den sie bei Allbright seit Jahren beobachten. Sie nennen ihn den „Thomas-Kreislauf“. Zu Beginn ihrer Analysen gab es mehr Vorstände mit dem Vornamen Thomas oder Michael als Frauen insgesamt. Heute ist das Verhältnis etwas besser, aber das Grundmuster bleibt.
Es geht nicht um Namen. Es geht um Ähnlichkeit. Männer befördern Männer, die ihnen ähneln. Im Alter. In der Ausbildung. Im Hintergrund. In der Denkweise. Oft unbewusst.
Christian sagt einen Satz, der mir im Kopf bleibt: Thomas befördert Thomas. Und das ist kein Vorwurf an einzelne Personen, sondern eine Beschreibung eines Systems, das sich selbst reproduziert.
Die Automobilindustrie als Beispiel
Besonders deutlich wird dieses Muster in der Automobilindustrie. Ich zitiere aus dem Allbright-Bericht, der sehr klar formuliert ist: alte Strukturen, rückwärtsgewandte Geschäftsmodelle, Schlusslichter beim Frauenanteil in der Führung.
Christian bleibt auch hier bei den Zahlen. In vielen Unternehmen gibt es genau eine Frau im Vorstand. Und das bei sehr großen Führungsgremien. Er sagt: Man kann nicht behaupten, man habe die besten Leute, wenn man so viele potenziell qualifizierte Menschen gar nicht berücksichtigt.
Ich frage ihn, ob das bedeutet, dass mit immer gleichen Menschen auch immer gleiche Ergebnisse produziert werden. Seine Antwort ist knapp: Ja. Wenn alle gleich denken, kommt nichts Neues heraus.
Diversität und bessere Entscheidungen
An diesem Punkt wird der Zusammenhang zwischen Diversität und wirtschaftlichem Erfolg greifbar. Christian betont, dass es nicht um Frauen gegen Männer geht. Sondern um gemischte Teams. Unterschiedliche Erfahrungen, Perspektiven und Sichtweisen führen zu besseren Diskussionen und besseren Entscheidungen.
Mir wird klar, dass es dabei nicht um eine einzelne Person geht. Sondern um das Team als Ganzes. Ein Führungsteam ist kein Zufallsprodukt. Es ist ein System, das unterschiedliche Interessen aushandeln muss. Produktion gegen Marketing. Innovation gegen Controlling. Genau dafür braucht es Vielfalt.
Macht, Privilegien und Angst
Ich spreche etwas an, das oft unausgesprochen bleibt: Macht. Wenn mehr Frauen in Führungspositionen kommen, bedeutet das zwangsläufig, dass weniger Männer diese Positionen innehaben. Christian bestätigt das. Verlustangst spielt eine große Rolle.
Viele Männer seien sich ihrer Privilegien nicht bewusst, weil sie lange selbstverständlich waren. Gleichzeitig werden Frauen häufig strenger beurteilt. Sie müssen mehr leisten, um als gleich qualifiziert zu gelten.
Das führt zu einem paradoxen Ergebnis: Unternehmen glauben, sie würden die Besten befördern – obwohl der Maßstab verzerrt ist.
Bewertungsprozesse und Bias
Wir sprechen über Unconscious Bias und darüber, wie Unternehmen dem begegnen können. Christian betont, dass es nicht reicht, Schulungen anzubieten. Es braucht strukturierte Prozesse. Mehrere Beteiligte. Transparente Kriterien. Assessment-Center. Externe Perspektiven.
Er nennt ein Beispiel aus Schweden, das mich besonders interessiert: Dort wird Elternzeit als Kompetenzgewinn gesehen. Menschen, die Verantwortung für Kinder übernehmen, treffen oft bessere Entscheidungen in komplexen Situationen. Diese Perspektive fehlt in vielen deutschen Unternehmen noch.
Veränderung heißt, sich selbst zu hinterfragen
Ich merke im Gespräch, wie schwer Veränderung fällt. Sich einzugestehen, dass bisherige Entscheidungen nicht mehr passen. Christian greift diesen Gedanken auf. Unternehmen sprechen ständig von Change, Agilität und Transformation. Genau das müsse auch für Führung gelten.
Nicht alles, was in der Vergangenheit funktioniert hat, wird in Zukunft funktionieren. Und das anzuerkennen, stellt vergangene Entscheidungen nicht infrage – sondern öffnet den Blick nach vorn.
Der internationale Vergleich
Im internationalen Vergleich liegt Deutschland zurück. Skandinavien, die USA, Großbritannien, Frankreich – überall ist Diversität in Führung weiter verbreitet. Christian führt das auf gesellschaftliche Rahmenbedingungen zurück: Elternzeit, Kinderbetreuung, Rollenbilder.
In Schweden sei es normal – ja fast peinlich –, wenn Männer keine Elternzeit nehmen. In Deutschland sei das noch immer nicht selbstverständlich. Diese Unterschiede wirken sich direkt auf Karrieren aus.
Warum sollten Unternehmen das tun?
Ich komme immer wieder auf diese Frage zurück. Warum sollten Unternehmen all das auf sich nehmen? Christians Antwort ist nüchtern. Frauen sind seit Jahrzehnten besser ausgebildet als Männer. Wer diesen Pool ignoriert, schwächt sich selbst.
Dazu kommen veränderte Märkte, vielfältige Kund:innen, neue Anforderungen. Unternehmen, die sich nicht anpassen, verlieren Innovationskraft. Diversität ist kein Garant für Erfolg. Aber Homogenität ist ein Risiko.
Woran Bewerberinnen echte Haltung erkennen
Zum Ende des Gesprächs sprechen wir darüber, woran Bewerberinnen erkennen können, ob ein Unternehmen es ernst meint. Christian nennt klare Kriterien: Wie sieht die Geschäftsführung aus? Gibt es Frauen im Vorstand und Aufsichtsrat? Gibt es konkrete Ziele? Werden diese öffentlich gemacht?
Auch der öffentliche Auftritt spielt eine Rolle. Unternehmen, die auf der grünen Liste stehen, zeigen oft sichtbar, wofür sie stehen. Ein gutes Beispiel für weibliche Vorbilder in Vorstandspositionen – auch in männerdominierten Branchen – ist Sabine Hahn von Züblin:
Was für mich bleibt
Am Ende frage ich Christian, was für ihn der wichtigste Gedanke aus all dem ist. Seine Antwort ist klar: Führungskräfte müssen sich fragen, ob sie Menschen befördern, weil sie ihnen ähneln. Dieses Bewusstsein allein könne schon viel verändern.
Für mich bleibt genau das hängen. Es geht nicht um Schuld. Es geht um Verantwortung. Und um den Mut, sich selbst ehrlich zu hinterfragen.
FAQ
- Was antwortet Christian Berg auf die Frage, ob ihm ein weiterer Mann einfällt, der zugunsten einer Frau auf einen wichtigen Posten verzichtet hat?
- Christian Berg denkt nach. Dann sagt er: nicht in Deutschland.
- Wie hoch war der Frauenanteil in deutschen Vorständen 2016 und wie hoch ist er heute?
- 2016 lag er bei etwa sechs Prozent. Heute sind es knapp 20 Prozent.
- Was passiert laut Christian in Krisenzeiten mit Beförderungen oder Neueinstellungen von Frauen?
- In Krisenzeiten, sagt Christian, werden tendentiell weniger Frauen befördert oder neu eingestellt.
- Wofür stehen die Farben der bunten Briefe?
- Grün bekommen Unternehmen mit mindestens 40 Prozent Frauen im Vorstand. Gelb Unternehmen mit mindestens einer Frau. Rot Unternehmen ohne Frauen im Vorstand.
- Was bedeutet „doppelrot“?
- Keine Frau im Vorstand und keine Frau im Aufsichtsrat.
- Wie viele Jahre dauert es laut Christian mindestens bis im Durchschnitt 40 Prozent Frauen in Vorständen erreicht sind?
- Wenn alles so weitergeht wie in den letzten fünf Jahren, dann brauchen wir noch mindestens 16 Jahre, bis im Durchschnitt 40 Prozent Frauen in Vorständen erreicht sind.
- Was ist der „Thomas-Kreislauf“?
- Es geht nicht um Namen. Es geht um Ähnlichkeit. Männer befördern Männer, die ihnen ähneln.
- Warum ist Diversität laut Christian wichtig für Entscheidungen?
- Unterschiedliche Erfahrungen, Perspektiven und Sichtweisen führen zu besseren Diskussionen und besseren Entscheidungen.
- Welche Kriterien nennt Christian, um zu erkennen, ob ein Unternehmen es ernst meint?
- Wie sieht die Geschäftsführung aus? Gibt es Frauen im Vorstand und Aufsichtsrat? Gibt es konkrete Ziele? Werden diese öffentlich gemacht?
