Ich habe Colette Rückert-Hennen bei den Spitzenfrauen kennengelernt und war sofort fasziniert: nahbar, unangestrengt, und mit einer Präsenz, die nicht laut sein muss. Als wir später ins Interview einstiegen, begann es nicht dort, wo man es erwarten würde, sondern bei ihrem frühen Wunsch, auf die Bühne zu gehen. Vielleicht war genau das der Schlüssel: Wer einmal lernt, wie viel Disziplin und Kritikfähigkeit eine große Bühne verlangt, versteht schnell, warum Menschenzentrierung im Unternehmen kein Luxus ist – sondern ein handfester Teil von Leistung und Verantwortung.
Am Anfang unseres Gesprächs standen nicht Organisationscharts, nicht Kennzahlen, nicht die üblichen Signale von „Executive Presence“. Es begann im Rheinland – und mit einer überraschenden Abzweigung: Colette erzählte, dass sie als junge Frau eine Zeit lang ernsthaft den Plan hatte, Musicalstar zu werden.
Wer jemanden kennt, der oder die Musik zum Beruf gemacht hat, weiß: Das ist kein „Hobby mit Rampenlicht“, sondern eine Entscheidung, die früh fällt und dann alles ordnet. Von diesem Moment an ist Freizeit selten frei. Sie wird Trainingszeit. Übungszeit. Wiederholungszeit. Musik ist darin dem Leistungssport näher als vielen romantischen Vorstellungen: In jungen Jahren muss viel passieren, weil die großen Weichen früh gestellt werden. Und spätestens rund um den Schulabschluss steht man in Aufnahmeprüfungen plötzlich im direkten Vergleich mit Talenten, die oft aus einem weit größeren Einzugsgebiet kommen, als man es als Teenager überhaupt begreift.
Mit dieser Entscheidung kommt ein Paket, das man nicht abwählen kann: Disziplin, Idealismus, ein eigensinniger Wille – und zugleich die Fähigkeit, Kritik nicht nur zu ertragen, sondern aktiv zu suchen. Das ist vielleicht die härteste Schule überhaupt: dass man überzeugt sein muss, etwas zu können, und gleichzeitig ständig lernt, wie unvollkommen es noch ist.
Wir haben darüber gesprochen, was dieser Weg fordert – an Talent, ja, aber genauso an Opferbereitschaft, Frustrationstoleranz, dem Umgang mit Rückschlägen, dem Aushalten von Bewertung. Nicht, um das eins zu eins in einen wirtschaftlichen Kontext zu pressen, sondern um es nebeneinander zu legen: Wo sind Parallelen, wo Gegensätze? Und warum berühren sich „Bühne“ und „Führung“ manchmal überraschend schnell – nicht als Metapher, sondern als Erfahrung von Leistung unter Beobachtung.
Es war ein ungewöhnlicher Einstieg – und zugleich ein sehr schneller gemeinsamer Boden. Vielleicht, weil er etwas offenlegte, das später im Interview immer wiederkehrt: die Frage, unter welchen Bedingungen Menschen Leistung überhaupt dauerhaft tragen können.
Menschenzentrierung – nicht als Romantik, sondern als unternehmerische Logik
Was mich an Colette Rückert-Hennen anschließend besonders beschäftigt, ist weniger ein einzelner Satz als ein Denkmuster. Sie spricht über Menschenzentrierung, aber sie holt sie aus der weichgezeichneten Ecke zurück. Menschenzentrierung, sagt sie, werde oft nicht als businessorientiert verstanden – dabei bedeute sie schlicht, als Unternehmerin die Bedarfe der Mitarbeitenden zu kennen und Lösungen zu finden, damit diese „optimal und effizient und performant“ arbeiten können.
Das ist ein bemerkenswerter Perspektivwechsel: Nicht trotz Performance müsse man über Rahmenbedingungen nachdenken, sondern wegen Performance. Gegen Ende betont sie das noch einmal ausdrücklich und nennt es eine „kluge wirtschaftliche Entscheidung“, Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Menschen ihr Bestes geben können; sie spricht in diesem Zusammenhang auch über Kostendisziplin, Investitionen und Ergebnisdruck – und darüber, dass sie das als Personalvorständin mit ihren Konzepten unterstützen müsse.
Ich habe das als seltene Balance erlebt: nicht die Verwechslung von Fürsorge mit Anspruchslosigkeit – und nicht die Verwechslung von Anspruch mit Kälte. Der Mensch wird nicht zur Kulisse, aber auch nicht zur Ausrede.
Teilzeit in Führung: „funktioniert“ ist ein stärkeres Wort als „möglich“
Ein zweites Thema, bei dem Colette sehr konkret wird, ist Teilzeit – und zwar nicht als Randphänomen, sondern als Gestaltungsprinzip. Sie beschreibt, dass starre Arbeitszeiten („9 to 5, fünf Tage“) dazu führen, dass sich weniger Frauen in Führungsrollen begeben, weil sie andere Aufgaben – Care- und Pflegearbeit – sonst kaum noch abbilden können.
Und dann kommt dieser nüchterne Satz, der in seiner Schlichtheit fast provokant wirkt: Sie sei „ein großer Fan von Teilzeit“, Teilzeit in Führung funktioniere, und ein Großteil ihrer Führungskräfte im oberen bzw. Top-Management arbeite 80 oder 75 Prozent – „und das klappt sensationell gut“.
Colette koppelt das zugleich an Erwartungen. Performance, sagt sie an anderer Stelle, sei nicht verhandelbar; wenn Menschen nicht performant sind, müssen andere mehr arbeiten.
Ich habe das Gefühl, Teilzeit wird in vielen Organisationen noch immer wie ein Gegenmodell behandelt – als Abweichung vom „Normalbetrieb“. Colette spricht so darüber, als sei es eine Frage des Designs: Wie bauen wir Rollen, Prozesse und Verantwortlichkeiten so, dass Leistung möglich bleibt, ohne dass Leben außerhalb des Jobs als Störfaktor gilt?
Zeit für Engagement – und was das mit Gesellschaft zu tun haben könnte
An einer Stelle spricht Colette über Menschen, die neben der Arbeit in NGOs aktiv sind oder in der freiwilligen Feuerwehr – und sie erinnert an Institutionen, die auf Freiwilligkeit beruhen: THW, freiwillige Feuerwehr, Sportvereine. Man wolle dafür auch Zeit haben; sie wisse nicht, ob man das „verteufeln“ müsse.
Für eine funktionierende Gesellschaft und damit auch für eine funktionierende Wirtschaft (Man stelle sich eine solche ohne erstere vor.) sind diese Aktivitäten absolut lebenswichtig: Solche Räume – Vereine, Initiativen, Chor, Feuerwehr, Sportclub – sind nicht nur „Hobbies“. Sie sind Orte, an denen Menschen aus unterschiedlichen Milieus, Altersgruppen, Bildungswegen zusammenkommen. Man übt dort, ohne es so zu nennen, Kommunikation und Konfliktfähigkeit. Und ich frage mich oft, ob wir unterschätzen, wie sehr genau diese Alltagsmischungen ein gesellschaftliches Immunsystem bilden – gegen jene Bubbles, die online so bequem sind, weil sie Widerspruch vermeiden.
Klarheit in volatilen Zeiten: psychologische Sicherheit als Arbeitsgrundlage
Colette beschreibt das aktuelle Umfeld als volatil – geprägt von geopolitischen Einflüssen, die „täglich bei uns aufschlagen“. Und sie leitet daraus eine Führungsaufgabe ab: Mitarbeitende brauchen psychologische Sicherheit und Klarheit – was ist das Ziel, wie arbeiten wir gemeinsam darauf hin, wie nehmen wir notwendige Veränderungen mit.
Sie verbindet das unmittelbar mit technologischen Umbrüchen: KI und AI lösten Angst aus, weil Jobbeschreibungen sich verändern können; „auf einmal macht mein Job vielleicht jemand anders … ein AI-Agent“. Und dann stellt sie die Frage, wie Führungskräfte Mitarbeitende so weiterentwickeln, dass Veränderung nicht verschleppt, sondern aktiv unterstützt wird.
Menopause: Tabu, Kultur – und die Rückübersetzung in Arbeitsfähigkeit
Ein Moment im Gespräch, den ich so offen in Business-Kontexten selten höre, ist das Thema Menopause. Colette sagt, darüber spreche in Deutschland „keiner“, es sei schambehaftet; in den arbeitsmedizinischen Dienst kämen immer mehr Frauen, die nicht einordnen könnten, was gerade mit ihnen passiert – und die daraus vorschnell ableiten, sie seien krank und müssten ihre Leistung reduzieren.
Colette ordnet das anders ein: als natürliche Lebensphase, in der sich der Körper verändert – nicht als Makel, nicht als Abstieg. Und genau deshalb sei es so wichtig, das Thema aus der Tabuzone zu holen und praktisch zu werden: offen darüber sprechen, Wissen schaffen und im Arbeitsalltag dort nachjustieren, wo es nötig ist. „Wir arbeiten an einem Konzept“, Rahmenbedingungen so gestalten, dass Frauen in dieser Zeit arbeitsfähig bleiben und weiterhin gut arbeiten können.
Inklusion und Bias: die unbequemen Sätze
Colette nennt Inklusion „ein Riesenthema“ und sagt sehr deutlich, Deutschland sei „weit weg von einem normalen Verhältnis zu Menschen mit Behinderung oder Einschränkungen“. Sie verweist dabei auch auf harte Fakten: Nach ihrer Darstellung erfülle nur „jedes vierte Unternehmen“ tatsächlich die gesetzlich vorgeschriebene Beschäftigungsquote.
Der Grund sei zu großen Teilen nicht fehlende Qualifikation, sondern Vorbehalte – jene gedanklichen Reflexe, die sofort aufspringen, sobald jemand nicht ins vermeintlich „normale“ Bild passt. Sie beschreibt das drastisch: Sobald es um Menschen geht, die nicht richtig hören, Sehprobleme haben oder im Rollstuhl sitzen, werde in vielen Köpfen unmittelbar die Krankenquote mitgedacht – „mein Gott, da haben wir die Krankenquote, steigt dann direkt wieder“.
Über diese Biases sagt sie, das sei „kaum auszuhalten“, was man sich anhören müsse. Und dann stellt sie eine Frage, die wie ein Scheinwerfer wirkt: Wenn es – wie sie sagt – 11 Prozent Arbeitslose gibt, die Menschen mit Behinderung sind, und diese zugleich „qualifizierter“ seien als Arbeitslose ohne Behinderung – wovor haben wir eigentlich Angst?
Karriere als etwas „Fluideres“
Colette plädiert dafür, Karriere nicht mehr in den alten Kategorien zu denken („bis 30 Kinder, bis 40 erziehen, bis 50 Top-Karriere“), sondern „fluid“. Sie spricht darüber, dass Menschen nicht mit 60 oder 62 „nach Hause gehen“, sondern länger arbeiten könnten – und nennt Beispiele bis 70.
Was bleibt …
Aus dem Gespräch ist bei mir ein Satz hängen geblieben, den ich am liebsten als Überschrift setzen würde: „Wenn man es nicht anpackt, dann wird das nichts.“
Colette selbst formuliert es noch einmal viel konkreter: Rahmenbedingungen zu schaffen, sei wirtschaftlich klug, als Teil von Performance und Ergebnisverantwortung.
Vielleicht war es deshalb so stimmig, dass wir mit der Bühne begonnen haben. Wer ernsthaft ins Rampenlicht will, lernt früh: Talent allein trägt nicht. Es braucht Struktur, Training, verlässliche Routinen – und ein Umfeld, das Leistung ermöglicht, ohne Menschen zu verbrennen. Vor allem aber braucht es die Fähigkeit, Feedback nicht als Kränkung zu nehmen, sondern als Rohstoff.
Genau an dieser Stelle berührt sich das Interview mit meiner eigenen Arbeit: Ich begleite Menschen, die sichtbar werden wollen – als Führungskräfte, als Gründerinnen, als Expertinnen mit einer Botschaft. Viele unterschätzen, wie sehr Sichtbarkeit ein Handwerk ist: Es verlangt Klarheit über den eigenen Anspruch, die Bereitschaft zur Korrektur und eine innere Stabilität, die nicht aus Härte kommt, sondern aus guter Vorbereitung. Als Gründerin kenne ich zudem den Pragmatismus, den es braucht, wenn Ideale auf Realität treffen: Entscheidungen müssen getroffen, Ressourcen verteilt, Prioritäten gesetzt werden – und trotzdem bleibt am Ende immer der Mensch das System, in dem alles passiert.
Dass mich dieses Gespräch so nachhaltig so beschäftigt, ist also auch ein Wiedererkennen: die Erfahrung, dass man wirtschaftlich denken kann, ohne den Menschen zu verkleinern – und menschlich denken kann, ohne den Anspruch zu senken. Im Gespräch mit Colette Rückert-Hennen klang das nicht wie eine These. Eher wie ein Arbeitsmodus.
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