S07-E02 Prof. Dr. Annika Wolf: Warum Führung Gruppendynamik verstehen muss

Ich durfte Annika durch einen schönen Zufall in einem Seminar „Macht und Mikropolitik für Frauen“ vom SIfB in Berlin kennenlernen, mit der wunderbaren Marion Schenk. Ich habe direkt gemerkt, dass Annikas Energie anders ist. Da ist viel Feuer, viel Wissen und eine echte Neugier, Neues zu lernen und Dinge anders zu sehen als sonst. Das passt zur Systemikerin in ihr. Mir war klar, dass das Interview mit ihr interessant werden kann.

Sie ist Professorin. Als Gruppendynamikerin weiß sie, wie sie mit Studierenden arbeiten kann, damit ein Auge und ein Gefühl für Beziehungsdynamiken früh in der beruflichen Ausbildung verankert werden. Danke, Annika, für dieses tolle Gespräch.

Unter Annikas Namen steht auf LinkedIn der Satz: „Heart is what separates the good from the great.“ Ich mag diesen Satz, weil er in diesem Gespräch nicht weich klingt. Er bekommt eine fachliche Schärfe. Wenn wir über Führung sprechen, geht es schnell um Methoden, Modelle, Zuständigkeiten und Entscheidungen. Alles richtig. Aber zwischen Menschen passiert immer mehr als das, was auf der Folie steht. Genau dort setzt dieses Gespräch an.

Prof. Dr. Annika Wolf ist Professorin für Nachhaltige Transformation an der Hochschule Emden/Leer und Lehrende an der Goethe Universität Frankfurt. Sie ist Wirtschaftswissenschaftlerin mit rechtswissenschaftlicher Promotion, hat Organisationen von innen erlebt, unter anderem als Executive Assistant bei der Commerzbank, und sich in systemischer Organisationsberatung, Coaching, Verhandlungsführung und Mediation weitergebildet. Das ist eine ungewöhnlich dichte Mischung. Wissenschaft, Organisationserfahrung, systemischer Blick, Verhandlung und Lehre kommen hier zusammen.

Warum Führung im Hörsaal beginnt

Hellhörig wurde ich in Berlin bei einem Satz von Annika: Führungskräfte bildet sie ganz jung aus, nämlich bei sich im Hörsaal. Das hat mich sofort interessiert. Weil Führung in vielen Organisationen erst dann ernsthaft verhandelt wird, wenn Menschen schon Verantwortung tragen, Teams führen, Konflikte moderieren sollen und plötzlich merken, dass gute Absichten allein nicht reichen.

Im Hörsaal ist das anders. Dort kann man früher ansetzen. Mit Erfahrungen: Was passiert in einer Gruppe? Welche Rolle nehme ich ein? Wann schweige ich? Wann greife ich an? Was mache ich mit Autorität? Und was passiert, wenn ich merke, dass ich selbst Teil der Dynamik bin, die ich gerade beobachte?

Das ist für mich ein wichtiger Punkt dieser Folge. Führung beginnt da, wo Menschen lernen, sich selbst in Beziehung zu anderen wahrzunehmen. Das klingt vielleicht klein. In der Praxis ist es groß. Und vor allem ist es schwer, weil es viel Selbstreflexion bedarf. Das ist manchmal nicht leicht auszuhalten, geschweige denn, dass es leicht zu lernen wäre.

Warum müssen Führungskräfte Gruppendynamik verstehen?

Eine der Leitfragen der Folge lautet: Warum müssen Führungskräfte Gruppendynamik verstehen? Ich finde diese Frage so gut, weil sie Führung von der reinen Aufgabenlogik löst. Natürlich müssen Aufgaben verteilt, Ziele geklärt und Ergebnisse erreicht werden. Aber wer führt, arbeitet immer mit Menschen, die sich zueinander verhalten.

Im Gespräch geht es deshalb um die Spielregeln von Gruppen. Um Autorität, Vertrauen, Informationsmacht, Rollen und die feinen Bewegungen, die oft stärker wirken als das offizielle Organigramm. Eine Führungskraft kann wollen, dass ihr gefolgt wird. Daraus entsteht noch keine echte Gefolgschaft. Menschen können formal zustimmen und innerlich aussteigen. Sie können Aufgaben erledigen und trotzdem nicht mitgehen. Sie können Informationen haben, Macht ausüben, bremsen, schützen oder öffnen, ohne dass das auf den ersten Blick sichtbar ist.

Mich beschäftigt daran besonders die Frage, warum wir Führung so oft technisch trainieren und die Beziehungsdynamik erst behandeln, wenn sie stört. Vielleicht liegt genau dort ein blinder Fleck vieler Organisationen. Wir lernen Feedbackgespräche, Delegation, Zielvereinbarungen und Priorisierung. Aber der Kleber zwischen all dem ist Kommunikation und Verhalten. Und der Kleber hält nur, wenn man merkt, was zwischen Menschen passiert.

Die eigene Rolle bleibt beweglich

Ein weiterer Gedanke zieht sich durch das Gespräch: Wenn sich ein Teil der Gruppe verändert, verändert sich das Ganze. Neue Teammitglieder, wechselnde Chefinnen und Chefs, neue Aufgaben, neue Unsicherheit. Viele kennen das aus Organisationen, in denen sich Strukturen ständig verschieben. Manchmal wechselt die Führungsebene, manchmal das Team, manchmal die eigene Rolle. Auf dem Papier bleibt vieles ähnlich. Im Raum ist es sofort anders.

Mich hat deshalb die Frage interessiert, ob sich auch die Rolle der Führungskraft verändert, wenn sich das Team verändert. Häufig schauen wir auf die Gruppe: Storming, Norming, Performing, neue Dynamik, neue Ordnung. Aber was ist mit der Person, die führt? Bleibt sie dieselbe, nur weil der Titel gleich bleibt? Oder verändert sich ihre Position im System, sobald sich das System bewegt?

Für mich ist das eine sehr praktische Frage. Gerade in Organisationen mit viel Wandel reicht es nicht, ein einmal gelerntes Führungsverhalten immer wieder abzuspielen. Eine Führungskraft muss beobachten können, wo sie gerade steht: nah an der Gruppe, weiter weg, mitten im operativen Tun, mit Blick auf das Konstrukt oder im Konstrukt gefangen. Diese Unterscheidung ist unbequem, weil sie die eigene Rolle mit in die Analyse nimmt. Aber ohne diese Selbstbeobachtung wird Führung schnell zur Routine.

Beziehung findet zwischen Menschen statt

Eine starke Stelle im Gespräch ist der Gedanke, dass Beziehung zwischen Menschen entsteht, auch wenn sie in Rollen handeln. Das klingt schlicht. Und es macht sofort deutlich, warum Führung so anspruchsvoll ist.

Ich kenne diesen Konflikt selbst gut. Ich führe eher affektiv, also stark über Beziehung. Ich will Menschen kennenlernen, verstehen, was sie motiviert, wohin sie wollen, was sie in einer Rolle suchen und wie ich sie auf ihrem Weg unterstützen kann. Das kann sehr wirksam sein. Es kann aber auch Fragen aufwerfen: Wo beginnt echte Beziehung? Wo beginnt Transaktion? Wo entsteht Vertrauen, das trägt, und wo entsteht eine Erwartung, die später schwer wird?

In Führung wird diese Spannung schnell konkret. Ich kann jemanden mögen und trotzdem Kritik üben müssen. Ich kann Interesse an einer Person haben und trotzdem eine Entscheidung treffen, die für diese Person unbequem ist. Ich kann Nähe herstellen und muss doch rollenadäquat bleiben. Dafür braucht es ein klares Verständnis von Professionalität. Kein kaltes Rollenverhalten, aber auch keine Verwechslung von Zuneigung und Führungsverantwortung.

Gerade deshalb finde ich Annikas Perspektive auf Gruppendynamik so relevant. Sie macht sichtbar, dass Führung nicht dadurch menschlicher wird, dass man Rollen ignoriert. Menschlich wird Führung, wenn Menschen ihre Rollen verstehen und trotzdem Kontakt halten können.

Konflikte sollten früh besprechbar werden

Ein großer Teil der Folge kreist um Konflikte. Wie schnell führt man als Führungskraft ein, dass es normal ist, über Konflikte zu sprechen? Wie schafft man einen Raum, in dem Perspektiven ausgesprochen werden können? Und wie vermeidet man, dass aus jedem Reibungspunkt sofort ein großer Gruppendynamikprozess wird?

Ich finde diese Fragen sehr nah an der Praxis. Viele Führungskräfteseminare erzeugen für kurze Zeit einen starken Impuls. Man kommt zurück, will alles ansprechen, alles besser machen, alles öffnen. Nach ein paar Monaten wird der Alltag wieder stärker. Alte Muster setzen sich durch. Konflikte schwelen. Oder sie werden zu spät adressiert.

Wenn man Konflikte als Führungsaufgabe versteht, braucht es Verlässlichkeit. Dann ist klar: Unterschiedliche Perspektiven gehören in den Raum. Kritik darf, nein, sie muss besprechbar werden. Zugleich braucht Führung ein Gefühl dafür, wann ein Thema wirklich bearbeitet werden muss und wann eine kurze Klärung reicht. Diese Unterscheidung ist anspruchsvoll. Sie schützt Teams aber vor zwei Extremen: vor Vermeidung und vor Dauerbearbeitung.

Veränderung ist die Regel

Besonders passend zur nachhaltigen Transformation ist für mich die Passage über Organisationsentwicklung. Wenn Organisationen sich immer weiterentwickeln, dann ist Stillstand etwas, das mit Kraft erzeugt wird. Dieser Satz hat Druck. Er dreht den Blick um. Veränderung ist dann kein Ausnahmezustand, den man irgendwann abschließt. Veränderung ist der Normalzustand, mit dem Organisationen umgehen müssen.

Für Führung bedeutet das: Ich muss im System funktionieren und am System arbeiten können. Das geht schwer, wenn ich operativ völlig gebunden bin. Wer nur noch Aufgaben erledigt, verliert leicht den Blick auf Muster, Rollen, Abhängigkeiten und die Frage, warum sich an manchen Stellen nichts bewegt.

Annika Wolfs Schwerpunkt Nachhaltige Transformation passt genau hier hinein. Nachhaltig wird Veränderung nicht dadurch, dass man sie ausruft. Sie braucht Menschen, die Dynamiken erkennen, Konflikte bearbeiten, Rollen klären und Gruppen so begleiten, dass Entwicklung möglich wird. Das ist leise Arbeit. Oft sieht man sie erst, wenn sie fehlt.

Was müssen Führungskräfte leisten?

Am Ende verdichtet sich die Folge zu einer ziemlich anspruchsvollen Liste: innere Klarheit, Reflexionsfähigkeit, Beobachtungsfähigkeit, Kontakt, Kommunikation, Konfliktfähigkeit, Rollenbewusstsein, Verlässlichkeit, Authentizität, Fachbezug und die Fähigkeit, mit Veränderung umzugehen. Ist das schaffbar? Diese Frage steht im Raum.

Ich glaube, sie ist gerade deshalb wichtig. Gute Führung entsteht aus Arbeit an der eigenen Wahrnehmung. Aus der Bereitschaft, die Gruppe ernst zu nehmen. Aus dem Mut, Konflikte nicht wegzuschieben. Und aus der Demut, die eigene Rolle immer wieder neu anzusehen.

Für junge Frauen in Gründung, in ersten Führungsrollen oder auf dem Weg dorthin ist diese Folge besonders interessant, weil sie Führung nicht als Pose behandelt. Sie fragt nach dem Handwerk darunter. Nach dem Wissen über Menschen, Gruppen und Organisationen. Nach der Fähigkeit, den Raum zu lesen, ohne sich selbst aus dem Raum herauszurechnen.

Mehr zu Prof. Dr. Annika Wolf findet Ihr auf der Seite der Hochschule Emden/Leer. Ihr LinkedIn-Profil findet Ihr hier: Annika Wolf auf LinkedIn. Mein LinkedIn-Profil ist hier: Vera Lyko auf LinkedIn.

Wenn Ihr tiefer in die Frage einsteigen wollt, wie Führung, Gruppendynamik und nachhaltige Transformation miteinander verbunden sind, hört Euch die ganze Folge an. Es ist ein Gespräch über Führung, das im Hörsaal beginnt und mitten in Organisationen landet.

Weiterhören bei Mutig und Klug fragt

Wenn Euch dieses Gespräch mit Annika Wolf interessiert hat, dann lohnt sich auch ein Blick in zwei andere Folgen von Mutig und Klug fragt, die Führung und Transformation aus anderen Perspektiven verhandeln.

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