S07-E10 Dr. Caroline von Kretschmann: Führung, Vertrauen und Unternehmenskultur im Europäischen Hof Heidelberg

Persönlicher Einstieg von Vera

Dr. Caroline von Kretschmann ist geschäftsfuehrende Gesellschafterin des Europäischen Hofs Heidelberg – einem 5 Sterne Stadthotel, und für mich eine Person, zu der ich aufschaue, die unheimlich kluge Sachen zu sagen hat – und dies auch tut (was ja noch lange nicht bei jedem so ist). Ihre TikToks und LinkedIn Videos haben neben ihrem meist wissenswerten Inhalt durchaus Unterhaltungswert. Und für den Europäischen Hof haben sie mittlerweile auch einen handfesten Geschäftserhaltungswert.

Ich bin versucht zu sagen, dass die Videos fast schon darüber hinwegtäuschen, was für ein krasser Führungsansatz in diesem Unternehmen herrscht. Doch das wäre falsch. Denn, im Gegenteil, die Videos spiegeln ihn wider.

Frau von Kretschmann lebt Mitarbeiterzentrierung als Führungsstil mit einer Klarheit, die beneidenswert ist. Wenn sie darüber redet, ergibt alles Sinn und die scheinbaren Widersprüche lösen sich auf: Mitarbeiterzentrierung heißt nicht: jeder macht, was er/sie will. Mitarbeiterzentrierung heißt nicht, dass jeder Leistungsanspruch weggelassen wird. Mitarbeiterzentrierung heißt nicht Harmonie um jeden Preis und dass Konflikte nicht ausgetragen werden. Nein, ich glaube Frau Kretschmann, dass sie eine Umgebung schafft, in der den Menschen „die Wahrheit“ oder zumindest die ehrliche eigene Perspektive zugetraut wird. Und dass so Verbindung entsteht, zwischen den Menschen untereinander aber auch zwischen den Menschen und dem Ort, dem Hotel. Und das sieht man auf den Videos, die einen kurzen Einblick in die Atmosphäre und die Stimmung geben. Ich stelle mir dann vor, dass die Belegschaft auch nochmal weiter tanzt, auch wenn die Kamera gerade nicht drauf gehalten wird.

Dass es hartes Business ist, ein Hotel zu führen, rechnet Frau von Kretschmann schlüssig vor. Was es aber heißt, ein Hotel in 4. Generation zu führen und dass das auch mit dem Gedanken kommt: „Ich will nicht die erste sein, die das Baby gegen die Wand fährt!“, erklärt sie zwar auch aufgeklärt, aber tiefsinniger. Dass gerade die Coronakrise dazu geführt hat, dass sie sich selbst gesagt hat: Wow, das ist so unschaffbar, wenn ich scheitere werde ich nicht der Grund sein. „Die Corona-Pandemie war die größte Krise und wir hatten so wenig Geld wie nie auf dem Konto und wir hätten so stark scheitern können wie nie. Und genau diese existenzielle Situation hat mich total beruhigt innerlich, weil ich hätte scheitern können.“

Das ist eine sehr erfrischende Sicht auf Krisen, und wo uns unmögliche Aufgabenstellungen hinbringen können. Dass das Hotel in der Krise zum einen erst mal Beschäftigungssicherheit ausgerufen hat, um alle Mitarbeitenden zu halten, ihre Auszubildenden in dieser Zeit besonders in die Pflicht genommen haben UND noch Tanzvideos drehten, ist einfach eine der besten Geschichten, was passieren kann, wenn Menschen in Krisen die Hoffnung nicht verlieren und ins Handeln kommen.

Ich danke Frau von Kretschmann für das Gespräch über Führung, Mitarbeiterzentrierung und seine scheinbaren Widersprüche, Corona und Unternehmertum.

Never meet you Hero? würde ich nie sagen. Ich habe sie getroffen und es war grandios 🙂

Eure Vera

Transparenzhinweis: Dieser Beitrag wurde auf Basis des Podcast-Transkripts mit KI-Unterstützung redaktionell vorbereitet und von der Redaktion geprüft.

Sichtbarkeit ist Teil der Kultur

Die Tanzvideos und das Hotel-Wiki sind im Gespräch kein Nebenprojekt. Caroline erzählt, dass inzwischen 10 bis 12 Prozent der Gäste buchen, weil sie den Europäischen Hof auf TikTok oder im Hotel-Wiki gesehen haben. Das ist ihre eigene Unternehmensangabe und sollte vor der Veröffentlichung noch einmal bestätigt werden.

Für Caroline transportieren die Videos, wie die Menschen im Haus zusammenarbeiten und für welche Werte sie stehen. Der bewusste Bruch zwischen einem traditionellen Fünf-Sterne-Superior-Haus und spontanen Tanzvideos senkt die Schwellenangst. Menschen bekommen einen Eindruck davon, wie sich der Ort anfühlen könnte.

„Und ich glaube, die Menschen spüren, dass wir hauptsächlich unterhalten wollen und dass wir hauptsächlich transportieren, wie wir zusammenarbeiten und für welche Werte wir stehen, welche Haltung wir haben.“

Caroline beschreibt diese Form der Kommunikation als Sichtbarkeit dessen, wer das Unternehmen ist. Das passt zu ihrer Führung: Die Marke entsteht aus Beziehungen, aus Verhalten und aus dem, was Menschen im Alltag miteinander erleben.

Führung beginnt beim Gegenüber

Im Gespräch wird aus diesem persönlichen Eindruck eine sehr konkrete Führungspraxis. Caroline von Kretschmann beschreibt Führung als Beziehungsarbeit. Sie spricht über Menschen, die klare Rahmenbedingungen brauchen, über Menschen, die viel Freiheit brauchen, und über die Aufgabe von Führungskräften, die Situation und das Gegenüber ernst zu nehmen.

„Ich glaube, es gibt keinen One-Size-Fits-All-Ansatz für Führung.“

Dieser Satz ist ein guter Zugang zu ihrer Haltung. Führung hat für sie keinen Standardmodus. Hierarchie, Macht und Stabilität fragt sie nach ihrer Funktion. Was braucht dieser Mensch gerade? Was braucht das Team? Welche Form von Führung hilft, damit Menschen Verantwortung übernehmen und sich zugleich etwas trauen?

Caroline verbindet diese Sicht mit einem systemischen Verständnis von Organisationen. Eine Führungskraft kann Angebote machen. Was daraus wird, entscheidet sich im Zusammenspiel mit den Menschen und dem System.

„Sie können als Führungskraft eigentlich immer nur Angebote machen und schauen, was dann im System passiert.“

Später findet sie dafür ein Bild, das aus dem Gespräch selbst kommt: Führung ist wie Tanzen. Ein Impuls reicht nicht. Führung entsteht im Miteinander.

„Man macht ein Angebot und Führung entsteht nur im Miteinander.“

Verliererkompetenz: Was passiert nach einer Entscheidung?

Caroline bringt den Begriff aus dem Mannschaftssport in die Unternehmensführung. Im Sport lernt man, Verantwortung für ein gemeinsames Ziel zu übernehmen, den Mitspielerinnen und Mitspielern zu vertrauen und mit Niederlagen umzugehen.

„Und, und das ist etwas, was ich heute sehr, sehr zu schätzen weiß, ist, dass man Verliererkompetenz gelernt hat.“

Sie meint damit die Fähigkeit, aus Niederlagen zu lernen, die eigene Enttäuschung zu regulieren und wieder anzutreten. In Unternehmen wird diese Fähigkeit jedes Mal gebraucht, wenn eine Idee sich nicht durchsetzt, eine Entscheidung gegen den eigenen Vorschlag fällt oder ein Team mit einer anderen Richtung weiterarbeiten muss.

„Also dass man gelernt hat, aus Niederlagen zu lernen, dass man gelernt hat, auch Niederlagen eben als Lern- und Entwicklungschance zu sehen und nicht die Enttäuschung und die Kränkung zu fokussieren, sondern eher das, was kann ich daraus lernen für mich beim nächsten Mal.“

Ihr zugespitzter Satz dazu lautet:

„Und auch wenn meine Kolleginnen und Kollegen nicht in der Lage sind zu verlieren, verliere ich das Team.“

Für Caroline gehört deshalb zur Führung, inhaltliche Entscheidungen von der eigenen Person zu trennen. Eine verlorene Idee kann wehtun. Sie muss nicht die Zusammenarbeit beenden.

Achtsames Vertrauen und klare Grenzen

Vertrauen ist für Caroline von Kretschmann eine Grundhaltung. Sie verbindet es mit Feedback, genauer Beobachtung und der Bereitschaft, Konsequenzen zu ziehen.

„Es ist immer achtsames Vertrauen.“

Im Gespräch erzählt sie von einem Vertrauensbruch im Einkauf. Ein Mitarbeiter hatte innerhalb eines Jahres rund 60.000 Euro aus dem Unternehmen getragen. Die Reaktion einiger Menschen war: mehr Kontrolle, mehr Strenge, mehr Misstrauen. Caroline richtet ihren Blick trotzdem auf die 99 Prozent im Betrieb, denen sie vertrauen kann.

Der Satz ist unbequem, weil Vertrauen hier einen Preis hat. Es bleibt eine Entscheidung mit Risiko. Für Caroline ist dieser Preis tragbar, weil Vertrauen Verantwortung verteilt und Entwicklung möglich macht. Skepsis und Kontrolle können im Team eine wichtige Ergänzung sein. Sie müssen nicht die gesamte Kultur bestimmen.

Zur Vertrauenskultur gehört für sie Klarheit.

„Und für uns ist aber auch Wertschätzung, schließt Klarheit nicht aus.“

Menschen können mit Klarheit umgehen. Unausgesprochene Erwartungen, nebulöse Rückmeldungen und aufgeschobene Konflikte machen Zusammenarbeit schwerer.

Leistung, Haltung und die Frage nach dem Warum

Die mitarbeiterzentrierte Führung im Europäischen Hof hat einen klaren Leistungsanspruch. Caroline beschreibt High Performance und High Integrity als zwei Dinge, die zusammengehören. Verhalten wird angesprochen, Erwartungen werden deutlich gemacht, Feedback und Grenzen gehören zur Führung.

„Und ich glaube, richtiges Feedback, klare Grenzen gehören auch zu High Performance mit dazu.“

Das zeigt sich auch im Recruiting. Caroline achtet auf die Grundhaltung eines Menschen und darauf, wie er oder sie mit anderen umgeht. Für sie zählt, ob jemand respektvoll bleibt, Verantwortung übernimmt und sich für die Kultur des Hauses interessiert.

Für Gründerinnen und Gründer übersetzt sie das in die Idee einer Leadership Due Diligence. Wer passt in das Gründerteam? Wer bringt Energie für die Idee mit? Wer ergänzt die Gruppe sinnvoll? Und wer trägt ein klares Warum in die Arbeit?

„Also ich würde schauen, ob ich Menschen finde, die Teil meines Traums sind.“

Trennungskultur zeigt sich am Ende

Eine Zusammenarbeit beginnt oft mit Erwartungen, Hoffnung und einer gemeinsamen Idee. Ihr Ende zeigt, wie ein Unternehmen mit Verantwortung umgeht.

„Trennung oder wie man sich trennt, sagt mehr über Menschen, als wie man zusammenkommt.“

Caroline spricht darüber, den eigenen Anteil zu prüfen, aus einer Trennung zu lernen und einem Menschen mit Dankbarkeit zu begegnen. Dazu erzählt sie von einem herausragend guten Koch-Azubi, den der Europäische Hof bewusst nicht übernommen hat. Er sollte in einem Sterne-Restaurant das lernen, was er dort nicht lernen konnte. Das Unternehmen half ihm, diesen nächsten Arbeitsplatz zu finden. Später kam er zurück.

„Und den haben wir sozusagen liebevoll aus dem Nest geworfen, haben ihm aber einen Arbeitsplatz besorgt in einem Sternerestaurant.“

Das ist eine ungewöhnliche Vorstellung von Mitarbeiterorientierung. Sie fragt zuerst, was der Mensch für seine Entwicklung braucht. Die eigene Organisation kann davon später profitieren. Sie muss es im Moment der Entscheidung nicht zur Bedingung machen.

Wenn Führung in der Krise handlungsfähig bleibt

Die Corona-Pandemie brachte den Europäischen Hof von 100 auf 0. Caroline erzählt von Take-away-Boxen, Tanzvideos, Kurzarbeit, der Beschäftigungsgarantie und der Entscheidung, private Kredite aufzunehmen, um diese Garantie zu unterlegen. Die Auszubildenden blieben im Haus und übernahmen Verantwortung in einer Situation, in der sie vieles früher tun mussten, als es in einem normalen Ausbildungsweg vorgesehen gewesen wäre.

Caroline beschreibt Handlung als Weg zurück in die Selbstwirksamkeit:

„Und das Tun an sich hilft schon dabei, dass man das Gefühl hat, ich bin nicht allem ausgeliefert ohnmächtig, sondern ich kann irgendwas tun.“

Aus dieser Krise kommt auch ihr Begriff der Antifragilität.

„Antifragilität bedeutet, ich werde danach noch stärker.“

Das ist keine gerade Erfolgsgeschichte. Caroline spricht auch über Angst, schlaflose Nächte und die Möglichkeit, als vierte Generation am Unternehmen zu scheitern. Die Krise nahm ihr einen Teil dieser persönlichen Schuld. Daraus entstand Energie.

Das lange Spiel eines Familienunternehmens

Der Europäische Hof ist seit mehreren Generationen ein Familienunternehmen. Caroline beschreibt die Aufgabe als langes Spiel:

„Also wir wollen nicht gewinnen, sondern wir wollen möglichst lange im Spiel bleiben.“

Jede Generation hat das Haus verändert. Aus alt macht neu. Aus klein macht groß. Carolines eigene Überschrift lautet: „aus Ich-mach-wir.“

Dabei bleibt ein Spannungsfeld bestehen: Tradition und Moderne, Harmonie und Konflikt, Stabilität und Innovation. Für Caroline liegt die Aufgabe darin, in diesem Spannungsfeld zu navigieren. Ein Unternehmen bleibt lebendig, wenn es seine Geschichte kennt und sich trotzdem weiterentwickelt.

Führung außerhalb der Hotellerie

Das Gespräch führt in den Europäischen Hof hinein. Seine Themen reichen weiter: in Gründerteams, Nachfolge, HR, Organisationsentwicklung und die tägliche Arbeit von Führungskräften.

Wie entsteht Vertrauen? Wie werden Entscheidungen getroffen, wenn nicht alle gewinnen können? Wie bleibt ein Team nach einer Niederlage arbeitsfähig? Wie verbindet man eine klare Erwartung mit Respekt? Und wie zeigt sich Unternehmenskultur an der Stelle, an der jemand geht oder ein Unternehmen durch eine Krise führen muss?

Caroline antwortet darauf nicht mit einem Führungsrezept. Sie spricht über Haltung, Beobachtung, Beziehung, Verantwortung und die Bereitschaft, im System zu bleiben, auch wenn der Ausgang offen ist.

Wer hören möchte, wie Dr. Caroline von Kretschmann über Führung, Vertrauen, Verliererkompetenz, Trennungskultur, Krisenführung, Familienunternehmen und Unternehmertum spricht, findet in dieser Folge ein Gespräch mit vielen konkreten Szenen aus dem Europäischen Hof Heidelberg.

Weiterhören bei Mutig und Klug fragt

Wenn Euch diese Folge interessiert, passen zwei Gespräche besonders gut dazu: