Skalierende Erfolgsfaktoren
Vor 50 Jahren wurde SAP von 5 jungen Männern gegründet, die die damals neuartige Idee hatten, Standardsoftware zu bauen! Heute sind 87% vom Welthandelsvolumen nur mit SAP-Produkten verbunden – Deine Lieblingsschokolade, Bier und Dein Amazon-Päckchen.
Margret Klein-Magar hat 30 von diesen 50 Jahren mitgestaltet und geprägt – erst als Mitarbeiterin und nun als Managerin und Aufsichtsrätin. Sie spricht mit uns darüber, wie SAP es geschafft hat über die Jahre zu wachsen. Lobend berichtet sie über die gesunde Fehlerkultur und Innovationskraft von SAP, die nicht zuletzt durch agile Arbeitsmethoden aus der Softwareentwicklung geprägt werden.
„Man kann sich als Leader nicht hinstellen und Werte predigen, die man selbst nicht vorlebt. Dazu gehört auch die Fehlerkultur!“ Sie berichtet über Ihren Weg, den sie durch Sponsorinnen und Sponsoren geschafft hat, die auch an den Momenten an sie geglaubt haben, als sie es mal nicht konnte. Als wichtigste Eigenschaft auf dem Weg „nach oben“ nennt sie Selbstkritik und Zweifel in Balance mit Selbstvertrauen. Nur durch gesundes Hinterfragen kann man sich verbessern, sagt sie sinngemäß.
Die kulturelle Vielfalt – allein in Walldorf arbeiten Menschen aus 80 verschiedenen Nationen – paritätischer Anteil an Frauen und Männer im Aufsichtsrat, große Vielfalt in Expertise und Erfahrungsschatz – Margret Klein-Magar kommt ins Schwärmen: „Das erzeugt eine wunderbare Dynamik, die dann auch Spaß macht im Team, weil verschiedene Perspektiven zusammenkommen und man sich gemeinsam stark fühlt.“
Was sind die wichtigsten Eigenschafen von Führungskräften?
Subject Matter Expert, Lernwilligkeit, Zuhören, Menschen und Experten zu integrieren, den Mitarbeitern den Rahmen zur Verfügung zu stellen, damit diese Mitarbeiter erfolgreich sein können – wenn die Mitarbeiter:innen sich unterstützt fühlen durch die Führungskraft, dann hat man eine Wahnsinns-Kraft und Power. Alleine durch die Einzelperson Führungskraft erreicht man kein Ergebnis. Eine Führungskraft zeichnet sich ja dadurch aus, dass sich die Mitarbeiter:innen führen lassen. Man muss diesen Service den Mitarbeiter:innen zur Verfügung stellen.
Fehlerkultur leben, Wertschätzung den MA in deren Expertise überbringen – wichtige Verhaltensweisen einer Führungskraft. Um Führungskraft zu werden, müssen Mitarbeiter die richtige Haltung haben. Es gibt junge Menschen, die sagen „Ich will Führungskraft werden, dann kann ich endlich delegieren“. Darum geht es nicht. „Es geht darum, gemeinsam ein Ziel zu erreichen“, sagt Margret Klein-Magar. Man lernt viel von Role-Models, bei denen man sieht, wie erfolgreich der Führungsstil ist, bei dem die Mitarbeiter ihre Ziele optimal erreichen können.
Früher war die Devise, „Führungskräfte müssen genau so viel wissen, wie die einzelnen Mitarbeiter.“ Vor allem bei innovativen Bereichen merkt man aber, dass das Wissen eine sehr kurze Halbwertszeit hat. Eine Führungskraft muss lernen, das Wissen ihrer Mitarbeiter zu nutzen. Es ist viel wichtiger, dass die Führungskraft den Rahmen bietet, damit die Experten die Ziele erreichen und nicht so sehr, dass die Führungskraft das Expertenwissen hat.
From Start-up to Scale-up
Bei der Skalierung kommen andere Fragen auf Gründer:innen zu: „Wenn ich wachsen will, kann ich nicht nur auf dem deutschen Markt bleiben. Und dann merke ich: „Ups, das ist aber auch ein großes Risiko. Kann ich das einfach so? In dem ich das ausprobiere?“ – Nein, da ist das Risiko zu groß. Da ist es ganz, ganz wichtig zu lernen von denjenigen, die das schon mal gemacht haben. Wo kann ich partnern? Wo kann ich die Experten in mein Unternehmen bringen!“, sagt Klein-Magar aus Erfahrung.
Drei Dinge, die wichtig sind auf dem Weg vom Start-up zum mittelständigen Unternehmen
Margret Klein-Magar nennt 3 Dinge:
- Sich nicht auf Erfolgen ausruhen und denken: „Ich weiß wie es geht.“ Schaut nach links und rechts und lernt von Firmen, die das schon gemacht haben.
- Erkenntnis, es sind nicht immer die gleichen Methoden, die mich als Start-up erfolgreich gemacht haben, die mich auch als KMU erfolgreich machen.
- Wenn man wächst, Mitarbeiter ins Unternehmen reinzuholen, mit Skalierungs-Expertise und eine Kultur schaffen, in dem diese Experten auch gehört werden
Die SAP Alumni Community
Margret Klein-Magar leitet das Alumni Netzwerk von SAP. Sie sagt, wir müssen in Netzwerken denken und in Communities. Viele Mitarbeiter, die gehen, gehen zu Kunden, Partnern oder machen ein eigenes Start-up auf. Das Netzwerk ist Vorreiter in der Branche. Die Mitarbeiter schätzen es vor allem, mit vielen klugen Menschen zusammenzuarbeiten. Auch nach der Kündigung können sie nun in Kontakt bleiben, noch während der Kündigungsphase können sie sich dafür registrieren. Mehr als 80% der Mitarbeiter nehmen das Angebot an. Dort werden Informationen geteilt, für Klein-Magar gehört es dazu, weniger Berührungsängste zu haben und auch mit Alumni Informationen zu teilen, um die Chancen der Community auszuschöpfen.
SAP zwischen Stabilität und Veränderung
„Unsere Assets sind nicht die Produktionsstraßen, sondern die Köpfe der Menschen.“
SAP Aufsichtsrätin Margret Klein-Magar
Kultur und Prozesse müssen sich häufig zusammenändern – SAP fällt es einfacher, Strukturen zu verändern.
„Je öfter man die Kurve durchlaufen hat, je öfter wächst das Vertrauen, dass man wieder rauskommt.“
sagt Klein-Magar zur Kübler-Ross Trauerkurve.
So wird Vertrauen für Veränderung aufgebaut, wenn auf Anstrengung Belohnung folgt. Der Kern, die Unternehmenswerte sind geblieben, aber Klein-Magar hat viele verschiedene Positionen bei SAP bekleidet und so viele neue Aspekte erlebt. „Meine Firma für die ich glühe, hat sich so verändert, dass ich immer wieder das gefunden habe, was ich gerade brauche!“, sagt die Aufsichtsrätin rückblickend.
Was motiviert Mitarbeiter?
Das, was Mitarbeiter motiviert ist, Impact zu haben, Einfluss zu nehmen. SAP bietet dazu zwei Karrierepfade – Personalführung und Expertenpositionen.
